新記事が出ました!「世界のトップスクールで教えている出世の速い人の「共通点」」

組織がイノベーションを生む組織に変貌するためには、なぜ「ダイバーシティ&インクルージョン(多様性と包摂)」が必要であるかの理論的根拠 がネットワーク理論の研究で判明しました!女性のためとかマイノリティのためと思われがちですがそうではなく組織にとって必要なのだと理解することが重要です 

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世界のトップスクールで教えている、出世の速い人の「共通点」
https://biz-journal.jp/2018/10/post_25162.html @biz_journal

前回の記事で、アマチュアスポーツ界における組織上層部によるパワハラ問題や、独裁的な経営がされている組織などにおける不祥事など一連の騒動は、氷山の一角にすぎず、日本社会に横たわる“組織の金属疲労”が起きているのではないかと指摘しました。そして、そうした日本の組織で起きている事象は欧米のトップスクールで教えられているネットワーク分析の理論(以下、ネットワーク理論)とプラットフォーム戦略®を学ぶことでより深く理解できると指摘しました。前回はS・グラノヴェッターの「弱い紐帯の強さ(“The strength of weak ties”)」とシカゴ大学ビジネススクール教授のロナルド・S・バートの「構造的空隙の理論」をご紹介しましたが、今回は「ネットワーク密度」と「構造同値」について説明しましょう。(プラットフォーム戦略®は株式会社ネットストラテジーの登録商標です

グラノヴェッターの「弱い紐帯の強さ」の研究成果は、簡単にいえば「いつもはそれほど密接につながっていない知人」のほうが、はるかに有用な情報を提供してくれる、ということでした。バートはこのグラノヴェッターの「弱い紐帯の強さ」の概念をさらに発展させ、「一部のグループの人間により支配されている組織はパフォーマンスが悪くなる」「企業が競争優位を保つためには、構造的空隙(くうげき)が大切である」と提唱しました。「空隙」とは「すきま」という意味です。そして、ある人脈ネットワーク内で人と人とがどのくらい密接に関係し合っているかを測る指標のことを、「ネットワーク密度」といいます。

密度が濃いネットワークとは、自分の好きな人や同じような考え方をしている人とだけつながっているようなネットワークのことを意味します。それは密度が濃いがゆえに「空隙が小さい」といえます。

みなさんもSNSなどを使う場合、自分と同じような考え方をしている人とのほうがつながりやすいことを実感されているのではないでしょうか。通常の人脈ネットワークでは自分の好きな人や同じ考えの人とだけつながっていく傾向があるため、自然に任せておくとどうしても高密度かつ、同質的になっていきます

しかし、こうした「強い紐帯」のネットワーク内においては、自分たちと異なる意見をもつような人とのつながりが弱いことによって、外部からの情報収集力が弱くなります。それだけでなく、こうした高密度のネットワーク内にいると、情報は瞬時に共有化されてしまうために、もし自分が異なる意見をもったとしても、勝手な行動や発言がなかなかできなくなります。

つまり、高密度なネットワークでは自由に動ける隙間、すなわち「空隙」がなくなってしまうのです。いわゆるムラ社会でみなと異なることを言う「村八分」になる、というのが典型例でしょう。

そうしたことを踏まえたうえで、「ネットワークを維持するコスト」は誰でも基本的には同じであると仮定すると、ネットワーク密度が低い、すなわち「空隙が大きい」ネットワークのほうが同じコストでさまざまな情報を得られる、とバートは議論しました。そして、空隙を多く含んだネットワークをもつ人は、ポジションとして優位な立場になり、行動や交渉においてもその自由度の高さによって優位性をもつ、と論じたのです。

昇進が速い人の特徴

それでは個人としてどのように行動すれば良いのでしょうか。

バートは、アメリカの大手情報機器メーカーの管理職を対象にした調査から、「パーソナルネットワークに遠方の人を数多く含んでいる管理職は昇進が速い」という理論を導き出しました。つまり、社内で高く評価され、出世が速い人物は、その人自身と日常的にはあまり接しないような人たちとの関係を大切にしている、のです。

さらに社会的境界で生きる人は、社会的に同質的な環境にいる人よりも、起業家的機転を使って生きる傾向が強いとしています。ここで社会的境界とは、2つの社会的領域が出会う場所であり、そこではある種の人々が他の種の人々に出会う場所のことを意味しています。

たとえば、本社の企画部などの本部にいる管理職よりも、海外や地方、子会社など中枢から離れた職場にいる管理職のほうが、さまざまな人との交渉などを経験できるため、情報をより多く収集できるようになる、ということでしょう。近年、子会社のトップからいきなり親会社の大企業のトップになる人事などが見られるのも、激動する経営環境において、さまざまな人脈ネットワークを有することが重要になってきている証左ではないかと思います。

とくにインターネット、AI(人工知能)、IoT(モノのインターネット)、ブロックチェーンなど新技術によって従来のビジネスの方法論が変化している現代では、それまでエリートコースといわれた本社企画部門で過ごした人よりも、「他流試合」の経験が豊富な人材が求められてくる、ということではないでしょうか。

つまり、個人としてはさまざまな経験(転職を含む)をした人材は出世が速くなる傾向があり、企業としては、新卒・中途採用を問わず、なるべく多様なバックグラウンドや人脈をもった人材を採り入れることによって、新しいリソースを手に入れられる、ということになります。

「構造同値」のポジションから脱出せよ

さらにバートは「構造同値」のポジション、すなわち、他の人とまったく同じポジション(位置)を占めている人のことで、そうした人は競合関係に巻き込まれやすい、と議論しました。

「構造同値」とは、ネットワーク内のある人を他の人と入れ替えても、人脈ネットワークの構造に変化がないことを指します。つまり会社でいえば、「構造同値」とは、いつでも他人にとって代わられる存在といえます。したがって個人の戦略としてはできるだけ、こうしたポジションから脱出する必要があります。

バートは自分が他者とどの程度、構造同値か、自分がかかわりを持つ他の人々がどれだけ密度が濃く結束しているかによって、人々がネットワーク内部で持つ空隙の量が決定するとしました。

たとえば、あなたは会社に知り合いが10人いるとします。そして彼らの知り合いもその10人だけで、かつ10人全員がお互いを知っていたとします。その場合、あなたと残りの9人は「構造同値」の関係にあり、あなたが会社を辞めても9人の人脈ネットワークはまったく変わらない(あなたがいないだけ)ということになります。密度が濃く結束している場合には、すぐに他の人と「構造同値」になってしまうのです。それが「空隙がない」ということです。

そこでは、もしあなたが他の会社に転職する場合でも、元の職場で築いた人間関係を自身にとって大切なものと見なし、その関係を良好なものにしておけば、新しい職場では、あなた以外の人の人間関係とあなたの人間関係とは重ならない可能性が高くなります。その結果、あなたは新しい会社においては構造同値になりにくいポジションになれる、ということです。

「立つ鳥跡を濁さず」という諺がありますが、長い人生のなかでは必ず、以前所属していた組織やそこにいた人たち、あるいは学生時代の知人とも関係を持つ可能性が生まれるものです。そうした意味からも、過去に出会ったあらゆる人たちとのつながりを大切にすることが、ネットワーク理論上は重要だといえるでしょう。

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